人生信條
這裡有什麼
這裡是我搜集的各種想法或是信念的地方，各種值得作為行動依據的概念都會放在這
決定要往哪走
Ikigai:那張四個圓的圖不是日本人畫的
Ikigai（生き甲斐）在日文裡的意思很樸素，大致是「活著的價值」，指早上讓你願意起床的那件事。作家茂木健一郎在《The Little Book of Ikigai》裡舉的例子，多半是照顧一盆植物、把早餐做好這種規模的事，跟事業沒什麼關係
流傳最廣的那張四個圓的文氏圖，其實不是從日本來的。西班牙的 Andrés Zuzunaga 在 2011 年畫過一張講「目的」的四圓圖，2014 年英國的 Marc Winn 把那張圖跟 ikigai 這個日文詞接在一起，貼在自己的部落格上，從此就分不開了
四個圓是：你熱愛的、你擅長的、世界需要的、有人願意付錢的。中間那一小塊重疊處被稱作 ikigai
我對這張圖的態度有點矛盾。它好用，因為它一次逼你問四個不同方向的問題，而人在想「我到底該做什麼」的時候，通常只問得出其中一個。但它也很容易變成一種拖延的說法，四個圓永遠不會乾淨地疊在一起，等到疊好那天再開始，就等不到了
所以我把它當診斷工具用，不當目標。手上正在做的事缺了哪一個圓，那個缺口通常就是最近覺得不對勁的地方
Golden Circle:證據站不住，但它是一個好問題
Simon Sinek 在 2009 年的 TEDxPuget Sound 演講裡畫了三個同心圓，由內往外是 Why、How、What。他的主張是，多數組織從外往內講，先講產品是什麼、再講怎麼做的，很少講為什麼；少數真正有影響力的組織倒過來，從 Why 開始
這個講法我一直半信半疑。演講裡當證據的是 Apple 和萊特兄弟，兩個都是先有結果、再回頭找解釋的例子，這種取樣方式本身就有問題。Sinek 後來還把三個圓接到邊緣系統和新皮質的分工上，那段的神經科學也不太站得住
但拿掉那些之後，留下來的東西還是有用。它的價值不在於它是一條定律，而在於它是一個提問的順序。做一件事之前，能不能在講完規格跟做法之前，先講清楚為什麼要做它。光是被迫回答這一題，就會篩掉一部分本來不該做的東西
時光機理論:站到未來，回頭看現在這個決定
同一個動作有好幾個名字。Jeff Bezos 叫它後悔最小化框架（Regret Minimization Framework）。1994 年他考慮要不要離開 D. E. Shaw 去網路上賣書的時候，用的就是這招：把自己投射到八十歲，站在那裡回頭看，問哪一個選項會讓八十歲的我後悔。他說試了失敗不會後悔，沒試才會
Suzy Welch 的版本叫 10-10-10，尺度小一點，也更常用得上：這個決定在十分鐘後、十個月後、十年後，我各會怎麼看它
這兩個版本共用的機制是同一件事，把時間軸拉長，讓短期的情緒失去它原本的權重。一個決定之所以難，很多時候不是因為選項難比，而是因為眼前那點不舒服被放得太大
我自己用起來最有感的是反過來的那個方向。與其問未來的我會不會為這個決定驕傲，不如問未來的我會不會覺得，這個決定根本不值得當時想那麼久
莫拉維克悖論:人類覺得難的排序，和機器覺得難的排序，從來不是同一個
我有很長一段時間相信，只要在智力或數學的某一塊爬到夠高的地方，我要的成就感和財富就會在那裡等我。這個信念沒有經過什麼檢驗，它只是看起來很正確。難的東西稀缺，稀缺的東西值錢
AI 這幾年把這條路的地面整個抹平了。我原本以為要花十年才摸得到的東西，現在是一個輸入框。被超越倒是其次。我開始懷疑的是當初那個「難」的定義本身站不站得住腳
Hans Moravec 在 1988 年的《Mind Children》裡寫下一個觀察，後來被稱為莫拉維克悖論。要讓電腦在智力測驗或下棋上達到成人水準，相對容易。要給它一個一歲小孩的感知和行動能力，困難到接近不可能。他的解釋是，抽象推理在演化上是很晚近、很薄的一層，底下那些我們毫不費力就會的事，是幾百萬年堆出來的
這句話在 1988 年是講給機器人學聽的，可是它一直在講一件跟我有關的事。人類覺得難的排序，和機器覺得難的排序，從來就不是同一個。我當年挑的那座山，剛好是機器爬得最快的那一面
Larry Tesler 補上了另一半。他常被引用成「人工智慧就是還沒被做出來的東西」，但他本人特地澄清過這是誤引，他真正說的是「智慧就是機器還沒做到的那些事」。這個差別很要緊。如果我們對智慧的定義本質上是「機器做不到的事」，那它會隨著機器的進展一路往後退，我永遠追不到，因為它被設計成追不到的
到這裡我還沒有結論。我只確定難不難從來就不是一個好的價值指標，它只是在過去幾百年裡跟稀缺性重疊得太好，好到我把兩者當成了同一件事。現在它們正在分開，而我還沒想清楚，分開之後要拿什麼來挑路
怎麼長本事
幸運表面積:兩個都是乘數，任何一邊是零，結果就是零
Jason Roberts 在 2010 年寫下一條式子：
幸運 = (熱情的)行動 × (有效的)傳播
Luck = (Passionate) Doing × (Effective) Telling
會讓我一直想著它的是那個乘號。行動和傳播是兩個乘數，不是兩個加項，所以任何一邊掉到零，另一邊做得再滿也是零。埋頭做但沒人知道，跟到處講但沒東西可講，在這條式子裡是同一種下場
這對我來說不太舒服，因為我是明顯偏在左邊那個乘數的人。做東西沒問題，讓別人知道我在做什麼這件事，我一直做得很差
這條我另外寫過一整篇：幸運表面積：如何提高你的機遇概率
反脆弱:堅固的相反不是脆弱，脆弱的相反也不是堅固
Nassim Taleb 在 2012 年的《Antifragile》裡從一個語言上的空缺開始講。脆弱（fragile）的相反是什麼？多數人會回答堅固、強韌、有彈性。可是這些詞講的都是「受到衝擊之後沒事」，而脆弱講的是「受到衝擊之後更糟」。那麼「受到衝擊之後更好」這一格，是空的，沒有字。Taleb 說既然沒有，那就造一個，他叫它 antifragile
這個三分法我用得比書裡其他任何東西都多。一個包裹上寫「易碎」，是脆弱；什麼都不寫，是堅固；而反脆弱的那一格，包裹上要寫的是「請盡量摔」
底層的機制在生物學上早就有名字，叫毒物興奮效應（hormesis）。骨頭承重才會變密，肌肉被撕裂才會長回來更厚，免疫系統要接觸過才認得出東西。這些系統都不是「承受」壓力，是需要壓力，拿掉壓力它們就退化。臥床一週流失的骨密度，比什麼都不做多
Taleb 從這裡推出兩個操作。一個是槓鈴策略：把資源壓在極度安全和極度冒險的兩端，避開中間那段看起來穩健、實際上風險被低估的地帶。另一個是減法優先（via negativa），移除一樣東西比增加一樣東西可靠得多，因為你對什麼會傷害你的了解，遠比對什麼會幫助你的了解要牢固
我還沒辦法誠實地說我照著這套在活。我認得出自己有些安排是脆弱的：收入來源只有一條、技能只押在一個方向上。但認得出來跟改掉它中間還有一段距離
費曼學習法:講不簡單，就是還沒真的懂
先講一件跟名字有關的事。費曼本人沒有提出過一套叫「費曼學習法」的東西，這個名字和那四個步驟是後人整理的，Scott Young 在推廣上出力最多
費曼自己留下來的是一個更難堪的版本。物理學家 David Goodstein 回憶過一段對話，他問費曼能不能準備一堂大一程度的課來講費米-狄拉克統計，費曼答應了。過幾天他回來說，他做不到，他沒辦法把它降到大一的程度。然後他說了那句關鍵的話：這表示我們其實並不了解它
四個步驟長這樣：挑一個概念，用簡單的話解釋它；卡住的地方就是知識的缺口；回去把那塊補起來；再簡化一次，用類比講
真正在運作的只有第一步。剩下三步是第一步失敗之後的處理流程。而第一步之所以有效，是因為它把「覺得自己懂了」和「真的懂了」這兩件事分開：前者只需要熟悉感，後者需要能重建。人腦非常擅長把熟悉感誤認成理解，讀第三遍的時候那種順暢感尤其騙人
這也是為什麼這個方法用起來不太愉快。它的產出不是知識，是一份你不想看的缺口清單
看懂人和組織
識人三要素:認知能力、執行力、品格，缺一不可
在評估人才和合作夥伴時，很多人各自整理過一套框架，彼此獨立，結論卻幾乎重疊。共同的三個維度是認知能力、執行力、道德品格
Warren Buffett（巴菲特）的標準
- Intelligence（智慧）：學習能力和理解力
- Energy（行動力/精力）：執行力和持續性
- Integrity（誠信/正直）：道德品格和價值觀
巴菲特的原話比條列狠得多。他說找人看三樣，正直、聰明、精力，而如果第一項沒有，後面兩項會要了你的命。順序不是並列的，第一項是閘門，不是加分項
Y Combinator 的創始人評估
- Intelligence（聰明）：解決問題的能力
- Determination（決心）：堅持不懈的執行力
- Integrity/Ethics（誠信/道德）：價值觀和品格
Paul Graham 講過一件反直覺的事：如果只能保留一項，他要決心，不要聰明。他看過太多聰明但不夠想要的創辦人，也看過不夠聰明但硬是把事情做成的
缺一項會怎麼樣，其實各自有很清楚的長相：
- 有智慧但缺乏決心 → 想法永遠停在想法
- 有決心但缺乏智慧 → 方向錯了，力氣全白花
- 有前兩項但缺乏誠信 → 短期看起來很會，長期一定出事
其他參考框架
Ray Dalio（瑞·達利歐） 在《原則》中提到：
- Character（品格）
- Common sense / Intelligence（常識/智慧）
- Creativity / Ability to get things done（創造力/執行力）
Peter Drucker（彼得·德魯克） 強調管理者需要：
- Integrity（正直）
- Intelligence（智慧）
- Energy and drive（精力與驅動力）
四個人、四個年代、四種行業，寫出來的是同一張表。這種程度的收斂通常代表兩件事之一：要嘛他們抄了彼此，要嘛這是真的
難的從來不是記住這三項。難的是誠信這一項在短期內幾乎測不出來，而另外兩項在第一次見面就看得見。所以實際發生的情況是，我們用看得見的兩項去推測看不見的那一項，然後在很久以後才知道推錯了
熱爾韋原則:組織裡的三個層級，和它們各自被怎麼對待
熱爾韋原則（Gervais Principle）出自 Venkatesh Rao 2009 年在 Ribbonfarm 上的一系列長文，拿美劇《The Office》當標本，解剖組織裡的權力運作。層級的三分法來自 Hugh MacLeod 的一張漫畫
先說一件容易誤讀的事。這三個名字都是經濟學意義上的，不是人格評價。Loser 指的是在一筆交易裡吃虧的那一方，不是失敗的人；Sociopath 也不是臨床診斷，是指不受組織敘事約束的人
麥克勞德層級（MacLeod Hierarchy）
組織中存在三個層級的人，他們在組織生命週期中扮演不同角色：
Losers（失敗者）
- 特徵：經濟上做出了錯誤決策的人，他們為了穩定的收入而放棄了追求資本主義成功的機會
- 心態：追求生活幸福感，不像反組織者那樣追求權力，而是尋求快樂
- 在組織中的角色：生產和創造價值，但並沒有根據他們創造的價值獲得相應的報酬，因為他們的報酬是由那些反組織者（在極不道德的條件下）決定的
- 出路：還有兩條出路，選擇成為反組織者，或是成為以最少努力完成工作的人
Clueless（無知者）
- 特徵：對組織產生了一種不正常的忠誠，即使明顯的事實已經表明，這些組織對他們並無忠誠之心
- 心態：相信組織的官方說法，過度樂觀，根據一個理想化的組織觀念來建構自己的幻想
- 在組織中的角色：中層管理者，充當反組織者的避雷針，用以緩衝反組織者和失敗者之間的緊張關係
- 困境：在經濟體系中缺乏自如流動的本事，除非面臨不可抗拒的外力，否則會盡力堅守，直到那些反組織者和失敗者離他們遠去
Sociopaths（反組織者）
- 特徵：被達爾文理論和新教倫理所驅動的權力追求者，他們不惜一切代價推動組織前行
- 心態：對組織本身抱持最深的懷疑，有一種不願意把控制權交給組織的倔強，渴望主導一切，而不是被別人牽著鼻子走
- 在組織中的角色：真正的決策者，能夠在組織的任何階段自由進出，總是不惜一切代價追逐權力
- 策略：在組織的初期，他們以創造力促進發展；到了中期，他們以其獨特的領導力貢獻力量；而到了後期，他們則展現出冷血的一面，推動其他人因恐懼或同情而不敢做出的決策
核心洞察
整套理論最刺的一句話是關於升遷的。反組織者會有意識地把表現出色的失敗者提拔到中層管理職，把表現平庸的失敗者留在原地自生自滅，而真正被拉進權力核心的，是那些表現欠佳、但看得懂遊戲怎麼玩的人
這解釋了一個到處都看得到、但沒人願意講白的現象：基層做得最好的那個人，通常會被升到中層，然後就卡在那裡不動了。他被升上去不是因為要培養他，是因為他好用，而且放在那個位置最能吸收上下之間的摩擦
Rao 還有一個更冷的結論：組織的病態不是後天長出來的，是結構本身就帶著的。所謂運作良好的組織，只是病得比較整齊
這套東西怎麼用
我用它主要不是拿來分類別人，那樣用很快就會變成一種刻薄的娛樂。真正有用的是拿來看自己現在站在哪一格，以及更重要的：我對這間公司的忠誠，跟這間公司對我的忠誠，是不是同一個量級
Clueless 這一格之所以是三格裡最慘的，不是因為那些人笨，是因為他們把一段本質上是交易的關係，當成一段有情感義務的關係在經營。認清這一點不會讓人變得犬儒，只會讓人在做決定的時候少算錯一項
跟自己相處
Kintsugi:補痕不是要藏起來的東西，它是價值本身
Kintsugi（金継ぎ）是用漆把碎掉的陶器黏回去，再在接縫上撒金粉的工藝。關鍵在於，那條金線是刻意做給人看的。修補的目的不是讓破損消失，是讓破損留在上面，變成這件器物履歷的一部分
流傳的起源故事是十五世紀的足利義政。他心愛的茶碗破了，送回中國修，收回來的時候上面釘著幾個難看的金屬扒釘。他不滿意，日本的工匠才發展出用漆和金粉來接的做法
這個概念之所以站得住，不是因為它勵志，是因為它在講一件關於時間方向的事。碎過的碗不可能回到沒碎過的狀態，這是物理，不是心態問題。所以剩下的選擇只有兩個：假裝它沒碎過，或者承認它碎過然後決定要怎麼呈現
我不喜歡那種把 kintsugi 講成「傷痕讓你更美」的用法，那太輕了，而且對還在痛的人來說很不公平。它真正的主張比較低調：修補過的痕跡不需要被隱藏，因為隱藏本身要花的力氣，通常比帶著它活還要多
末人:他知道自己活得很小，而且覺得這樣剛好
尼采在《查拉圖斯特拉如是說》（1883）裡安排了一個場景，我每次想起都覺得背後發涼。查拉圖斯特拉下山，在市集上向群眾宣講超人（Übermensch），講完沒有一個人聽懂。於是他改口，說那我講講我最瞧不起的一種人吧，一種再也生不出任何偉大東西的人，他叫這種人末人（der letzte Mensch）
末人的日子是這樣過的：不再變窮，也不再變富，因為兩者都太麻煩；沒有人想統治，也沒有人想服從，一樣太麻煩。他們還是工作，但工作只是一種消遣，而且要小心別讓消遣累著自己。白天有一點小小的快樂，晚上也有一點小小的快樂，並且很注重健康。偶爾還是會吵架，但很快就和好，免得傷胃
「我們發明了幸福。」末人這樣說，然後眨眨眼
真正的重擊在後面。查拉圖斯特拉以為這段描述會讓群眾感到羞恥，結果群眾歡呼起來，喊著要他把末人給他們，把他們變成末人。沒有人騙他們去過那種生活，是他們自己開口要的
這個概念難用的地方，在於它照的是自己。眨眼那個動作才是關鍵。末人很清楚自己活得很小，他知道，而且他覺得這樣剛好。舒服本身沒有錯，可是當一個決定的唯一理由是「這樣比較不麻煩」，而這種理由開始一個月一個月地累積起來，眨眼的就是我
不勉強:逼自己不只是比較痛苦，它會失效
尼采 1879 年辭掉巴塞爾大學的教職，那年他三十四歲，理由是偏頭痛、視力衰退和不停嘔吐。他自己估算，每年有三分之一的時間耗在這些發作上。1889 年 1 月，他在杜林街頭倒下，此後十一年由母親和妹妹照顧，最後完全不再開口
他倒下的真正原因到今天仍然沒有定論。當年的診斷是神經性梅毒，但這個說法缺乏證據，後來的研究者陸續提出右側眼窩後腦膜瘤、額顳葉失智、CADASIL 等假說。所以我不會說他是被自己逼瘋的，沒有人有資格這樣說
讓我在意的是另一件事。一個把自我超越寫得那麼徹底的人，最後十一年連照顧自己都做不到。那套學說沒有保護到他。理想不會發豁免權
所以我現在把標準放得很鬆。有心力的時候，就去做一點自己覺得對的事，但不必逼自己非得連續一個月每天做到。健身是最常見的例子。多數人其實做得到，只是中斷了一天之後，那種前功盡棄的感覺就把整件事收掉了
我一開始以為這只是給自己找台階下的說法。後來發現它有根據。Deci 和 Ryan 的自我決定理論（Self-Determination Theory，2000）把動機排成一條光譜，其中一段叫內攝調節（introjected regulation），指的是靠罪惡感和自我形象撐起來的行為，也就是「我應該要」的那種力氣。研究追蹤下來，內攝調節在初期確實能預測一個人堅持多久，可是時間拉長之後，這個預測力會掉到不顯著。自主動機則會一路撐著
逼自己不只是比較痛苦，它會失效
自我慈悲（Self-Compassion）這條線上還有一個更反直覺的發現。Kristin Neff 從 2003 年起的一系列研究指出，人們不願意對自己寬容，最大的原因就是怕一寬容就沒動力了。資料顯示的剛好相反。自我慈悲的人目標訂得一樣高，行動力甚至更強，因為失敗的成本被墊住了，他們敢去試更難的東西
我自己的體感是，知道這件事之後，做的量沒有變少，反而變多。同樣是去健身房，抱著「今天不去就前功盡棄」去，跟抱著「今天有力氣，那就去」去，做完的內容可以一模一樣，但只有後者不會在某個累癱的週三把整件事推翻
活在當下:憂鬱朝向過去，焦慮朝向未來
「如果你憂鬱，你活在過去；如果你焦慮，你活在未來；如果你平靜，你活在當下。」這句話幾乎每次出現都掛在老子名下。《道德經》裡沒有這段，老子沒說過。目前追得到的來源是巴西的勵志講者 Junia Bretas
被安錯了作者，內容倒是撐得住
反芻（rumination）和擔憂（worry）是兩種重複性負面思考。Watkins、Moulds 和 Mackintosh 在 2005 年把它們拿來比對，發現能被穩定複製出來的差異只有一個，就是時間方向。反芻朝向過去，擔憂朝向未來。而這兩者在臨床上長在不同的病上，反芻主要出現在憂鬱症的文獻裡，擔憂主要出現在廣泛性焦慮症的文獻裡。Nolen-Hoeksema 在 1991 年提出的反應風格理論更早就發現，習慣反芻的人不只是當下比較難過，往後的追蹤期裡發展出憂鬱發作的機率也更高。煩惱過去會憂鬱、煩惱未來會焦慮，這在心理學上有兩條各自帶著資料的路徑，不只是一句對仗工整的話
至於當下為什麼值得回去，Killingsworth 和 Gilbert 在 2010 年的《Science》上給了一個很直接的答案。他們用手機在隨機的時間打斷 2250 個人，問他們正在做什麼、心思在不在這件事情上、以及有多快樂。心思跑掉的時間佔了清醒時間的 46.9%，接近一半。而時間差分析指出，走神是不快樂的原因，不是它的結果
這件事我是這幾年才真的學會的。它聽起來像一句沒有重量的話，可是它指的是一個很具體的動作：發現自己又在心裡重播一件已經結束的事，然後把注意力搬回手上正在發生的事。理解它不難，難的是在第四十次發現自己又跑掉的時候，還願意搬一次
